Il était une fois dans l’ouest

Les Achats ont développé dans cette période des méthodes de réduction des coûts plus classiques que stratégiques, ce qu’on a appelé le « cost killing ». Une contrepartie malheureuse de cet apport de la Qualité Totale a été, pour nombre d’entreprises, le recul considérable du poids de la conception non réglée dans le total R&D. Le deuxième effet bénéfique du développement de l’entreprise étendue et de son écosystème associé a consisté en l’apparition d’un « sous » écosystème formé par l’ensemble des activités de conception non réglée des entreprises, offrant ainsi aux marchés un potentiel total d’innovations qui reprenait une place importante dans la globalité de l’écosystème. Les Achats inventent la co-innovation, pour innover plus et dépenser moins. Cette évolution favorable du contexte, conjuguée avec la créativité de certaines directions d’achats, nous a fait passer d’une micro- économie matérialisée par le triangle de la Qualité Totale à une micro-économie que l’on peut matérialiser par un triangle. De la sélection de l’idée à son entrée éventuelle dans le processus d’innovation, il ne s’écoule que quelques mois, à l’issue desquels soit on abandonne – sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver – soit on contractualise un accord « win-win ». De la sélection de l’idée à son entrée éventuelle dans le processus d’innovation, il ne s’écoule que quelques mois, à l’issue desquels soit on abandonne – sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver – soit on contractualise un accord « win-win ». Le premier « win » est celui du fournisseur qui a ainsi une garantie de business sur le long terme et qui dispose d’une vitrine pour exposer son innovation. Le deuxième « win » est celui de l’entreprise cliente qui a de son côté un engagement très anticipé du fournisseur sur son « QCD ». Ce qui ressort de cet exemple, c’est un véritable choc en termes de temporalité et de projet d’entreprise. D’un côté, une logique basée sur une approche industrielle dans la durée, de l’autre l’ambition de créer, rapidement et massivement, de la valeur financière. Il était une fois dans l’ouest, est, sans conteste, le maitre du jeu européen. Si l’on peut s’interroger sur la pertinence à long terme de ces deux approches, un constat s’impose : en à peine quelques années, Amazon a étouffé la concurrence. La transformation, ce n’est pas un simple mot, un simple discours, c’est un impératif. Toute transformation subie est une violence. Soyons concrets. Le secteur de la vente à distance est à ce titre un exemple des plus parlants. Les acteurs historiques du marché n’ont pas su anticiper le virage numérique, et n’ont pas compris que ni leur offre, ni leur nom, ni leur réseau ne pourraient à eux seuls contrer l’irruption d’acteurs comme Amazon. A l’origine, pour Amazon, s’implanter sur ce marché ultra concurrentiel n’était en rien une évidence. En face de lui des acteurs solides, reconnus, La Redoute, Les Trois Suisses pour ne citer qu’eux, jouissaient d’une image de marque extrêmement forte, et étaient même pour certains entrés dans la culture, la tradition française. Tant est si bien qu’ils auraient pu, par leur expérience, aborder le virage numérique avec sérénité et en sortir en tête. Ce ne fut pas le cas. Parce ce qu’à ce moment précis, ces entreprises n’ont pas vu, n’ont pas senti que leur marché était en pleine transformation, que de nouveaux modèles d’entreprises les attaquaient, que de nouvelles offres, plus adaptées aux attentes d’une clientèle en perpétuel mouvement, avaient préempté le marché. Pour comprendre l’impératif de transformation auquel sont confrontées les entreprises, il suffit de porter un regard rétrospectif sur nos marchés. Le constat est implacable, en à peine quelques années, combien d’entreprises, combien de secteurs, combien d’acteurs économiques ont vu leurs modèles attaqués, concurrencés, ubérisés par de nouveaux entrants. Combien d’entreprises ont vu leur clientèle s’éroder, leurs parts de marchés fondre. Combien de dirigeants se sont retrouvés, par manque d’anticipation, dans des situations critiques où le devenir de l’entreprise même se trouvait en jeu, et, il faut le dire, combien d’entreprises ont tout simplement disparu. Le mot revient dans chaque assemblée générale, dans chaque projet d’entreprise, dans chaque analyse économique, ce mot c’est transformation. Si le terme est acté, entendu, la philosophie qu’il porte et les enjeux bien réels qui lui sont attachés sont encore sous-estimés. C’est pourtant là que se joue la bascule économique la plus significative et la plus violente de notre modernité. Les entreprises bien assises, se croyant exonérées de toute transformation, se trompent lourdement.